下面來看看張瑞敏所力倡的“人單合一”、“小微企業(yè)”到底是何物？
人單合一之下的“小微企業(yè)”真的那么誘人？
海爾曾給出大裁員的解釋是，“外界對(duì)海爾大裁員的報(bào)道存在誤解，海爾沒有主動(dòng)‘裁員’，減員增效是公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。”
據(jù)悉，海爾試圖逐步將原有8萬名員工分為2000多個(gè)自主經(jīng)營體，形成自主經(jīng)營的小微公司，小微公司的員工與海爾解除合同，因此在冊(cè)員工看起來減了。但是不是就如此？減員是否能達(dá)到轉(zhuǎn)型增效的目的？
張瑞敏早就力圖開啟海爾的裂變之路，將原來的“大笨象”肢解成歡快的眾多“小麋鹿”——靈活輕便、自負(fù)盈虧、從海爾出來的員工自主創(chuàng)業(yè)的小微公司。在2011年，張瑞敏就提出“人單合一”、“創(chuàng)客”、“小微企業(yè)”概念。截至2014年12月，海爾內(nèi)部已形成150多個(gè)小微在線項(xiàng)目，并建立30多個(gè)平臺(tái)。海爾雷神游戲本、空氣盒子、智慧烤箱就是這些小微公司的產(chǎn)物。
但是對(duì)這些理念持認(rèn)同的并不多。“現(xiàn)在我感覺很亂，昨天還是小微，今天就是創(chuàng)客，各個(gè)事業(yè)部之間的情況還不一樣，令人無法適從。”海爾一位中層人士表示。
而“人單合一”所帶來的觀念沖擊和雇傭關(guān)系的改變，爭議更大。“人單合一”使得海爾旗下的小微企業(yè)越來越多，這類公司看似是給員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，但給員工提供的舞臺(tái)有限，負(fù)面效應(yīng)卻不小。在勞動(dòng)合同層面，這類員工不再和海爾發(fā)生雇傭關(guān)系，僅是成了海爾的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方，而所謂的創(chuàng)業(yè)，做的事情還是和原來在海爾上班基本一樣，員工沒有歸屬感與安全感，積極性、創(chuàng)造性可想而知。
而這種去除中間商、直接與總部聯(lián)系的小微企業(yè)一定就快捷、高效？一位與海爾合作多年的經(jīng)銷商認(rèn)為，控制力還在總部。有的地方，小微企業(yè)比原先的海爾工貿(mào)公司更沒權(quán)，反而流程更慢了。
張瑞敏所希望推行的管理變革，本想從簡從輕，然而卻由此產(chǎn)生海量的組織內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系。很難想象，當(dāng)數(shù)以千計(jì)的小型研發(fā)、生產(chǎn)組織、銷售機(jī)構(gòu)同存于一個(gè)大型企業(yè)體內(nèi)，那個(gè)管理總部需要花多大力量去協(xié)調(diào)它們啊。
下圖：海爾的結(jié)構(gòu)再造使企業(yè)組織機(jī)制蛻變
海爾只是看到速度和效率的重要性，卻忽略多快好省中的“好”才是企業(yè)的核心價(jià)值。片面追求效率，索尼就是海爾的前車之鑒。
制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之困
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，可以自我顛覆，但是顛覆得不好可能就會(huì)顛倒。
互聯(lián)網(wǎng)專家項(xiàng)志剛認(rèn)為，“制造企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)是大勢(shì)所趨，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的一個(gè)新重要工具和平臺(tái)，但是這些傳統(tǒng)企業(yè)一定不能放棄制造。產(chǎn)品是本，互聯(lián)網(wǎng)是末，只是技術(shù)手段，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)一定不能舍本逐末。家電企業(yè)最終呈現(xiàn)給消費(fèi)者的一定不是一個(gè)網(wǎng)站，或者一個(gè)商業(yè)模式，更不是虛擬經(jīng)濟(jì)，而是實(shí)實(shí)在在的工藝和質(zhì)量高、消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品。”
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