此時，奇瑞在制造、人事、研發(fā)、采購等領(lǐng)域的戰(zhàn)略調(diào)整已經(jīng)有不同程度推進，但渠道層面的調(diào)整卻進展不多。不僅如此，由于奇瑞已經(jīng)有幾年沒有推出全新車型，經(jīng)銷商的經(jīng)營只是按照慣性在維持，虧損日益嚴重。
多年來，奇瑞力挽狂瀾的標準動作之一就是引進新的職業(yè)經(jīng)理人或海歸，給奇瑞開出各種“藥方”。“目前奇瑞的研發(fā)系統(tǒng)有六個專業(yè)研究院和一個工程中心，院長和主任都是海歸。”胡紅星說。2012年初，曾在通用汽車、菲亞特及偉創(chuàng)力汽車電子等跨國公司任職的胡紅星加盟奇瑞，出任奇瑞汽車電子電器技術(shù)研究院院長。在他的帶領(lǐng)下，奇瑞的車聯(lián)網(wǎng)品牌“Cloudrive智云娛樂行車系統(tǒng)”在研發(fā)一年多之后，即將在4月份的北京車展上發(fā)布。
張國忠 奇瑞汽車采購總監(jiān)
尹的一通電話，意味著黃華瓊將取代前任鄭兆瑞，在奇瑞的渠道變革領(lǐng)域扮演關(guān)鍵角色，而黃華瓊一上任面對的就是經(jīng)銷商蜂擁而至的抱怨。
他發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商抱怨的內(nèi)容包括奇瑞產(chǎn)品不好，同城經(jīng)銷商跟自己搞惡性競爭，但卻很少講市場是怎樣的，以及競爭對手在做什么。而在他看來，后者才是他更想了解的。
他把奇瑞比作受傷的運動員。從2001年開始賣車至今，奇瑞銷售公司的掌門人曾換過不下5個人，每位都會在不同的發(fā)展階段采取不同的渠道管理思路。在自主品牌的渠道體系中，奇瑞的渠道政策應(yīng)該是最不穩(wěn)定的。
跟以往的銷售公司老總相比，黃華瓊的特殊之處在于，他有上海通用的工作背景，而且參與過上汽自主品牌榮威的打造過程，合資公司工作履歷讓他被寄予更高期望，也讓他更容易發(fā)現(xiàn)奇瑞在渠道環(huán)節(jié)的不足。
以DMS（經(jīng)銷商管理系統(tǒng)）系統(tǒng)來說，別的廠家可能已經(jīng)發(fā)展到第三代或者第四代，但黃華瓊上任時這套系統(tǒng)在奇瑞還沒建立起來。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，QQ在很長時間內(nèi)占奇瑞年銷量的三分之一，這導(dǎo)致經(jīng)銷商的單客價比行業(yè)水平要低很多，這些都是黃華瓊當(dāng)時不得不面對的問題。
改變經(jīng)銷商的做法從每周兩次的例會開始。奇瑞之前在全國分26個大區(qū)，黃華瓊把大區(qū)調(diào)整為8個，這八個大區(qū)每周要開兩次會，希望培養(yǎng)團隊在管理經(jīng)銷商時用以下方式來思考問題：當(dāng)月所在區(qū)域整體市場的走勢是什么樣的？上個月市占率做到什么程度？目前競爭對手采取什么樣的措施？現(xiàn)實跟目標有差距是什么原因？還需要什么樣的支持等。
現(xiàn)在每周跟大區(qū)負責(zé)人開會的人是奇瑞銷售公司常務(wù)副總姚亮海。八個大區(qū)每周開兩次會也是他的要求。姚亮海曾在東風(fēng)標致和東風(fēng)雪鐵龍擔(dān)任過銷售部部長。在黃華瓊看來，姚亮海是個實干的人，他的口頭禪就是“沒那么復(fù)雜”。在他看來，銷售很簡單，就是個體力活，只要每一件事盯緊了，踏踏實實把每個政策落實了，每個區(qū)域跟上就可以了。而黃華瓊希望姚亮海能把奇瑞銷售團隊的士氣帶動起來，“培養(yǎng)一群狼”。
說起來容易，跟黃華瓊一樣，一上任的姚亮海對經(jīng)銷商的把控能力就受到了挑戰(zhàn)。由于網(wǎng)絡(luò)布局不合理，經(jīng)銷商矛盾嚴重等原因，奇瑞在山東地區(qū)尤其是濟南市場的業(yè)績被競爭對手遠遠甩在后面。這已經(jīng)是困擾奇瑞銷售公司多年的老大難問題。但讓黃華瓊驚訝的是，姚亮海過去兩天后全部搞定，而且讓經(jīng)銷商心服口服。
有“汽車營銷布道者”之稱的一汽豐田前副總經(jīng)理王法長也出任奇瑞顧問，為奇瑞經(jīng)銷商做培訓(xùn)。由于展廳接待不到位，奇瑞的成交率遠低于行業(yè)水平。隨著電商賣車興起，過低的成交率也在使奇瑞失去新的銷量增長機會。
2014年2月，奇瑞跟汽車之家聯(lián)合推出了艾瑞澤7的專享版，搜集了4萬多個有效用戶信息，但轉(zhuǎn)化率卻不甚理想。
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