“自殺重生、他殺淘汰”，一直以來，作為成功的企業(yè)家代表，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏卻是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，而且隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的快速發(fā)展，薄冰越來越多。對(duì)于內(nèi)部員工，他希望大家能自我顛覆，而不是被顛覆。那么，張瑞敏是怎樣給海爾“動(dòng)手術(shù)”？又是如何讓每一個(gè)員工通過集團(tuán)內(nèi)部的“小微”組織實(shí)現(xiàn)自我顛覆呢？
每一個(gè)小微都是一個(gè)山峰
張瑞敏：我有一句話，就是企業(yè)即人。企業(yè)說到家它就是人，所以重要的還是落實(shí)到人身上。我們現(xiàn)在做的就是叫每個(gè)人都承接互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的單，就是“人單合一”。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果你能找到這個(gè)單，你的酬和這個(gè)單連起來，比你原來的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解約離開。
問：就是說對(duì)這8萬人都是這樣的，海爾的8萬人？
張瑞敏：對(duì)。所以你看，這個(gè)月至少要解約幾百個(gè)，而且大部分是過去所謂的那些中層管理人員。這些人原來所謂的工作，要是明確的說能不能和市場(chǎng)接起來，都是似是而非的。這么一弄，第一個(gè)起到的作用就是驅(qū)動(dòng)起來了，大家都往互聯(lián)網(wǎng)這邊轉(zhuǎn)。第二是他要想辦法把自己的用戶做起來。
這個(gè)在表面上看非常劇烈，去年我們從年初的8.6萬人變成7萬人，今年預(yù)計(jì)要再減少1萬人，這個(gè)動(dòng)作應(yīng)該是很大的。但去年減少了1.6萬人，利潤(rùn)還增長(zhǎng)了20%。今年到現(xiàn)在為止有一些波動(dòng)，但沒有非常劇烈的。第一，每個(gè)人要有自己的單，而不是過去那種領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么我就干什么；第二，每個(gè)小微都要變成一個(gè)一個(gè)的小團(tuán)體，過去分屬不同職能部門，現(xiàn)在這個(gè)小團(tuán)體，所有的相關(guān)人員都在這里頭，你就是負(fù)責(zé)開發(fā)某一個(gè)地方的市場(chǎng)，或某一個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)。這個(gè)就叫多峰論，就不再是從峰谷跌到峰底再起來，而是整個(gè)起來一個(gè)高峰。那我們現(xiàn)在一個(gè)個(gè)的小團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)個(gè)小高峰，有的高峰會(huì)下去，死亡了，有的高峰可能上來了。但是總體來看，可能它的平均線比原來要高。
問：能夠自己去攬單的這種人會(huì)有多大的比例？另外，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)在這種情況，比如說可能他原來在純粹制造里很強(qiáng)，但是把他放到這個(gè)新的環(huán)境下，可能就不是一個(gè)很強(qiáng)的人，甚至是一個(gè)要被淘汰的人，是不是會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題？
張瑞敏：這個(gè)要分開來講：第一個(gè)，首先要講的是一種觀念問題，觀念問題是原來你說的這種可能這個(gè)人只能懂生產(chǎn)，不懂市場(chǎng)。原來整個(gè)的組織是什么呢？都是串聯(lián)式的，研發(fā)、制造、銷售，這么下去。現(xiàn)在我們變?yōu)槭遣⒙?lián)式的，舉一個(gè)例子，現(xiàn)在做這么一個(gè)冰箱，這個(gè)冰箱它的市場(chǎng)面向全世界，定下來多少臺(tái)呢？1000萬臺(tái)，在中國(guó)500萬臺(tái)，國(guó)外多少多少萬。有關(guān)這個(gè)冰箱的相關(guān)人員，不管是研發(fā)的、制造的，還是銷售的，你們成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)所得的收入與將來會(huì)不會(huì)變成1000萬臺(tái)掛鉤。這樣的話，制造這個(gè)人不懂市場(chǎng)沒關(guān)系，你在這里頭你的任務(wù)，簡(jiǎn)單的說就是質(zhì)量、成本、交貨期，你能不能有最低的成本、最快的交貨期、最按時(shí)的交貨期、最高的質(zhì)量。如果可以了，那么就沒問題。還有一個(gè)就是你在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里頭光干制造的，團(tuán)隊(duì)說不行，外邊要個(gè)性化定制，你就必須變成柔性生產(chǎn)，這樣你就完全和他們是在一起的，因?yàn)榇蠹业睦娼壴谝黄稹Ｕf白了，你在市場(chǎng)的那個(gè)組織里，要服從市場(chǎng)的要求，改變你自己。
過去這種制造是你要給我活我再干，你給我多少我干多少。現(xiàn)在不行，現(xiàn)在這么多生產(chǎn)線，人家說這個(gè)生產(chǎn)線做得很好，我就找這個(gè)生產(chǎn)線做，我不找你了，你這個(gè)線就失業(yè)了。這又涉及到了另一個(gè)概念，也就是內(nèi)部是有競(jìng)爭(zhēng)的，內(nèi)部是市場(chǎng)化的。過去內(nèi)部是沒有市場(chǎng)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶給我們打分
張瑞敏：中國(guó)兩千年封建社會(huì)的文化有一個(gè)糟粕，就是“上有政策、下有對(duì)策”。所以我現(xiàn)在要解決的就是怎么叫你自己和自己博弈，這是我始終在思考的問題。現(xiàn)在我就說，每個(gè)人不要和集團(tuán)博弈，集團(tuán)也不和你博弈，我制定的這個(gè)政策和機(jī)制就是給你空間，這個(gè)空間是其他企業(yè)沒有的。甚至我說中國(guó)改革開放到現(xiàn)在也很難解決的一個(gè)問題，就是初始機(jī)會(huì)公平的問題。機(jī)會(huì)公平，你有能力就來干。
但是在做的過程當(dāng)中，永遠(yuǎn)是以用戶價(jià)值來衡量你。我去年到硅谷，最大的啟發(fā)在于，一個(gè)有活力的小企業(yè)的目標(biāo)就是做大，但是成大公司了，它一定會(huì)扼殺創(chuàng)新、扼殺活力，這成悖論了。不是它想扼殺活力，而是大公司這套制度把活力給壓住了。所以我現(xiàn)在要做的就是叫你底下冒出很多有活力的人，有的做不起來，我也可以包容你，只要大多數(shù)能做起來就可以。所以這么一弄的話，等于你自己來做，這么做是為了什么呢？你說為了錢也行，但是我覺更多的，我給你的是體現(xiàn)你個(gè)人自身價(jià)值的機(jī)會(huì)。
再好的制度，最后一定是演變成一套一套的束縛，誰都解決不了。所以我們現(xiàn)在實(shí)行的就是你自己和自己博弈，但是誰來給你劃分呢？用戶。你的價(jià)值是靠你自己的能力掙來的，評(píng)價(jià)你價(jià)值的是用戶，這就變成一種真正的市場(chǎng)體系。不是說這么做問題就解決了，但能把中國(guó)人習(xí)慣于“上有政策、下有對(duì)策”的風(fēng)氣給改變一下。
問：我特別欣賞您提的“自殺重生、他殺淘汰”，本身就看到了這個(gè)過程的風(fēng)險(xiǎn)性巨大，否則您不會(huì)用自殺，而應(yīng)該是自我療傷吧？這不是斷臂的概念，而是要徹底改變很多東西。
張瑞敏：就是涅槃重生。現(xiàn)在其實(shí)對(duì)我們來講風(fēng)險(xiǎn)還是非常大的。我一直說是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，現(xiàn)在更明顯，現(xiàn)在薄冰更多。
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