在車云菌看來，侯雁提及的這些催發變革的先決條件，各大主機廠負責人應該也都嗅到了，這就是為什么市場上近一年已經陸續出現諸如上汽車享網、東風日產車巴巴等主機廠發起的眾多獨立電商平臺，但是在侯雁看來，目前車企陸續打出的互聯網組合拳更多是“花拳繡腿”，汽車企業仍在培養客戶而非用戶，這是主機廠與互聯網企業的最大區別，也是自身面臨的最大挑戰。而他私下給比亞迪汽車開出的變革藥方就準備從根本上解決這個問題，主體思路分為三個部分：
第一，主機廠在城市特定區域設立適合自己形象定位的品牌展示中心，強化產品展示的定位，與目標人群的生活結合在一些。
第二，銷售環節通過互聯網進行，讓用戶與廠家直接發生關系，而不是4S店。具體交車環節進行細化分工，可以交給經銷商，也可以交給其他第三方，但是交車過程會引入用戶星級評價，每一單的評級結果直接與這些交車服務商的收益掛鉤。
第三，用車過程中出現問題，廠家不再推給4S店，而是把用戶直接攏在自己身上。但同樣在具體操作時進行細化分工，可以交給專業的服務商來進行，這些服務商的利潤同樣直接與用戶的服務評價掛鉤。
對于在這項變革過程中，主機廠、汽車垂直網站、經銷商、第三方互聯網平臺如何能夠相互協作讓步，最終實現專業化的分工模式和充分競爭，侯雁認為后期可以采取收購4S店的做法，他甚至還從資本層面拋出了更為激進的合股論，以此來激勵各方都能互贏去推動。
在采訪的最后，這位在比亞迪汽車擁有19年生產、渠道、技術開發和銷售沉淀的“汽車人”還不忘給主機廠和比亞迪打氣，他認為，雞蛋從內部打破才是生命，目前第三方平臺進行類似變革的壓力依然很大，需要借靠車企及經銷商資源，所以主機廠目前仍有很大優勢，而且他也堅信從基因上就具有變革精神的比亞迪最能率先走出這一步。
車云小結
可以很明顯看出，在互聯網企業全面侵襲汽車設計、渠道、售后甚至品牌的大背景下，傳統車企里的汽車人已經集體陷入了“焦躁期”。
侯雁開出的變革藥方試圖以主機廠為主體，利用現有資金、資源、品牌以及制造和渠道優勢，牽頭把每個環節的專業化分工鏈串在一起，這是一個很理想化的“多贏”圖景。但是要真正執行起來，恐怕考驗的不只是比亞迪汽車一個主機廠的勇氣，而是整個主機廠敢不敢真正邁出與互聯網企業深度合作的步伐。
專業化的分工以及資源集中整合當然會提升用戶滿意度，但車企首先要面對的可能就是要“主動揮刀”，放棄自己原先最核心的渠道和控制權，同時還得避免最后玩成“代工”的角色，至少從目前來看，各大車企高層顯然還不想這么快就讓步。
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