給中國家族的啟示
我們把2013年稱作“中國家族辦公室元年”，不僅因為中國家族紛紛加速進入傳承流程，更由于在這一年我們見證了中國（尤其是內地）多個家族辦公室的成立。在清華大學五道口金融學院家族辦公室課題組調研中，通過與多位企業家探討FO的戰略規劃和實施方案，我們發現，當前大多數中國單一家族辦公室發展的早期形態是控股家族在集團公司（控股公司）或者旗艦企業中設置的戰略投資部（或戰略發展部等其他名稱），或者在集團之下設立投資公司，用以進行公司非主營業務領域的投資（股權投資、房地產投資，或者以私人銀行、信托公司等金融機構為交易對手的金融資產投資），由CFO或財務團隊、董事長信賴的助理或者家族二代來領銜。
根據我們的初步觀察，相當多的中國家族辦公室發展路線可能不同于歐美家族設立獨立于企業的家族辦公室，而與三星李健熙家族內置于企業的秘書室有更多的相似之處。因此，深入研究這種模式的發展演化及優勢劣勢具有重要的借鑒意義。事實上，這也是受儒家文化影響較深的東亞企業較為普遍采用的模式，韓國的幾大財閥樂金（LG）、現代、SK等都采用“內置式FO”模式。這也是較為自然而容易的FO發展路徑—畢竟在家族經營多年的實業企業中，金融資本和人力資本都是現成的。
但是，正如我們對三星秘書室的案例研究，盡管在企業及家族管理上有諸多優勢，這種形式的家族辦公室存在著種種天生的矛盾和問題，甚至由于不慎跨越公私的紅線使企業家身陷囹圄（事實上，李健熙、SK集團崔泰源及現代集團鄭夢九等皆曾因類似問題判刑）。家族辦公室是家族財富管理的頂層設計，不能邊設計邊施工，因此，中國家族應當在企業資本與家族財富分離的早期階段開始，結合本家族的情況進行系統地規劃。
從三星案例中我們還可以看到，家族辦公室并不是一成不變的，需要根據家族傳承目標、文化與價值觀等內在因素，以及家族企業所處產業、家族結構、代際演化、監管環境與社會思潮等外部環境的變遷進行相應的調整。我們將在接下來的專欄文章中對家族辦公室的戰略定位與規劃進行更為詳細的探討，還將結合一些典型案例對演化的動態過程進行較為深入的刻畫。
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